Slik er formen til BCW etter 50 år i det norske markedet
Måtte ta flere grep etter flere år med store underskudd. Nå har de stor tro på framtiden.
Publisert
Sist oppdatert
I over 50 år har det som en gang het Burson Marsteller, men som nå går under navnet Burson Cohne & Wolfe (BCW) vært en faktor i norsk samfunnsliv.
Historien i Norge begynner med PPR International som etablerte seg her i landet i midten av januar 1972.
Som leder av byrået hentet man inn Claus Sonberg, far til Claus Sonberg som nå er kommunikasjonsdirektør i Statkraft og som var med og etablere Zynk i sin tid.
Lobbet for flyplass på Hurum
PRR International ble etter hvert til Burson Marsteller, som i dag er kjent under navnet BCW etter sammenslåingen av to internasjonale byrå i 2018.
Byrået har vært involvert i alt fra lobbyinnsats for ny hovedflyplass på Hurum til å sikre vinter-OL til Lillehammer og de har vært kraftig involvert i å få sommer-OL til Istanbul i år 2000.
Allerede på slutten av 1980-tallet var de over 70 medarbeidere i Norge og de har vært et stort byrå i norsk sammenheng med store inntekter og til tider store millionoverskudd.
Men de siste årene har byrået i Norge vært gjennom tøffe tider. Siden toppåret 2017 har omsetningen stupt og underskuddene vokst før man de siste årene har klart å få positive tall igjen.
Dagens sjef er Kristian Sarastuen og han sier han er fornøyd med byråets helse anno 2023.
– Jeg vil si at det er et veldig sunt byrå som er her nå, det er mindre enn det var, åpenbart, sier han.
I dag har byrået rundt 15 rådgivere og omsatte i 2022 for 20,5 millioner kroner. Det er to millioner kroner mindre enn året før, men likevel har de nå hatt to år på rad med overskudd på til sammen tre millioner kroner.
Mer kresen på hvilke jobber de tar
Det er langt mindre enn i 2017 da de hadde over 73 millioner kroner i inntekter.
Men Sarastuen sier at det er sunne inntekter de har nå.
– For der vi før hadde ganske mye inntekter fra produksjonsarbeid, som drar inn store volumer og mye penger, så er mer eller mindre alt rådgivingstimer nå, sier han.
De siste årene har de brukt tid på å flytte seg vekk fra produksjonsdelen av bransjen og over til rådgivingsdelen av den. Det betyr at de tar ikke på seg hva som helst av arbeid lenger.
– Nei, vi er ganske harde i klypa på det. Vi har valgt en ganske tøff strategi hvor vi må velge vekk noe for å åpne opp for ting som vi skal gjøre mer av, sier han.
Det betyr at den kreative avdelingen er kuttet til fordel for folk med politisk og strategiske bakgrunner.
Det betyr mindre holdnings- og befolkningskampanjer fra dem, sammen med mindre jobbing for det offentlige.
Dette er ting de begynte å jobbe med etter at Sarastuen tok over sjefsstolen i august 2019.
Han sier at han så det var nødvendig å ta en del grep da han tok over og at de har jobbet systematisk med den planen siden da.
– Vi er helt sikre på at vi har satt kursen riktig vei, sier han.
Det er strategisk rådgivning med fokus på myndighetskontakt som fort glir over i forretningsutvikling, som er deres primære fokus.
– Det er ganske fascinerende hvor mye over i forretningsutvikling vi også gjør for en del av kundene. Det synes jeg er ganske gøy. Vi kommer ikke til å bli noe management consulting byrå, det er ikke noe vi ønsker oss selv, men det naturlige skrittet i forlengelsen av det å jobbe mye med strategi og myndighetskontakt er jo egentlig at man går inn i mer forretningsutviklingsdiskusjoner også med kunder. Der kan jeg ikke huske vi har vært før. Det er en ny retning for oss som byrå. Det er veldig gøy, sier han.
Har bygd ny kultur
Han mener at tallene beviser at veien de går er den rette. Han peker på at de har klart å gå fra sju millioner i underskudd, via break-even til tre millioner kroner samlet i overskudd de siste to årene på noen få, men tøffe, år.
Men det er likevel ikke tallene han er mest stolt av, det er arbeidskulturen de har bygd seg.
– Det er et arbeidsmiljø hvor vi deler kunnskap, ser hverandre og hjelper hverandre. Du løser ikke de kompliserte oppgaver hvis du sitter her alene. Du må bruke både verktøy, metoder og kollegaene dine for å bygge det opp. Og det arbeidsfellesskapet, den type spirit, attityde og holdning som er der, det er noe som det tar litt tid å få til, men det har vi fått til. Og det mener jeg mye av resultatene ligger i det, sier han.
Selv om de har snudd byrået rundt, fått en ny retning og rekruttert flere nye medarbeidere og har et mål om å vokse i framtiden, er BCW ikke ett av byråene du hører mest fra i offentligheten.
Noen kunne til og med finne på å kalle dem usynlige.
Skal bli mer synlige
– Vi hadde behov for å se at strategiene tok, kunne vise markedet at nå er vi friskmeldt og på riktig kurs, sier han og fortsetter:
– Så må vi bli mer synlige. Men vi er synlige, men kanskje ikke nødvendigvis så mye i mediene. For vi opplever at kundene framsnakker oss og det connectes mellom selskapene. Så selv om vi har behov for å bli mer synlige i mediene, så opplever jeg at innenfor de nivåene vi skal være, så er det en kjennskap til at vi leverer varene, sier han.
Sarastuen peker på at i motsetning til før så er det ikke så lett å vinne priser for det de jobber med i dag, noe som gir oppmerksomhet, gitt strategien de har valgt.
Men på SABRE Awards som ble avholdt i Frankfurt i februar ble BCW kåret til årets nordiske byrå.
Hvordan det har gått så langt i 2023 vil ikke Sarastuen si så mye om, annet enn at han bekrefter at de har signet kontrakter verdt flere millioner kroner rett før ferietiden slo til.
– Jeg kan si at jeg er veldig fornøyd med at vi fortsetter med det arbeidet vi har lagt grunnlag for, sier han noe vagt.
